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2020企业人力资源管理师二级——考试串讲笔记第二章
在同一类别的测评对象中，常常需要对其中的诸素质测评对象进行深层次量化，其量化形式包括( )。
A．等距量化
B．比例量化
C．类别量化
D．模糊量化
E．顺序量化
ABE【解析】在同一类别中，常常需要对其中的诸素质测评对象进行深层次的量化，这就是顺序量化、等距量化与比例量化，它们也都可以看做是二次量化。
B.比例量化
C.顺序量化
D.模糊量化
E.类别量化 确认答案
B.模糊量化
C.当量量化
D.顺序量化
E.等距量化
B.当量量化
C.类别量化
D.模糊量化
B.模糊量化
C.比例量化
D.类别量化
人力资源管理师考试串讲笔记：第二章第二章招聘与配置1、员工素质测评的基本原理、类型、原则：原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理(包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配)。类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2、员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化(权重)。3、素质测评标准体系：1)要素：标准、标度和标记;2)构成：横向和纵向结构;3)类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。4、知识测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。5、能力测评的方法：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评6、素质测评的准备、实施、调整、分析：准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法(通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本)。实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段：1)引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足;2)测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析(常用的有算术平均数和中位数)、离散趋势分析、相关分析、因素分析;3)测评数据处理。综合分析测评结果阶段：1)测评结果的描述：分为数字和文字描述;2)员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3)测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型和基本程序：类型：1)根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2)根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。3)根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4)根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。程序：1)面试的准备阶段：A、制定面试指南 B、准备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官。2)面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。3)面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档4)面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。8、面试的常见问题与实施技巧：常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力)。实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤：1)构建素质模型：A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2)设计结构化面试提纲：A、拟定素质测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3)制定评分标准即等级评分表。4)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经验C、要求考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5)结构化面试及评分;6)决策10、行为结构面试的实质、前提和要素：实质：1)用过去的行为预测未来的行为2) 识别关键性的工作要求3) 探测行为样本。前提：1) 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。2) 说和做是截然不同的两码事。要素：1) 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2) 目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。3) 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动4) 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。11、群体决策方法：1)建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2)实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3)作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点：概念：是指由一定数量的一组被评人(69人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。类型：1)无情境性讨论和情境性讨论。2)不定角色讨论和指定角色讨论。原理：把人的素质从里到外大致分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技术、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。优点：1)具有生动的人际互动效应;2)能在被评价者之间产生互动;2)讨论过程真实，易于客观评价;3)被评者难以掩饰自己的特点;4)测评效率高。缺点：1)题目的质量影响测评的质量;2)对评价者和测评标准的要求较高;3)应聘者表现易受同组其他成员影响;4)被评者的行为仍然有伪装的可能。13、无领导小组讨论的操作流程：1)前期准备：A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组;2)具体实施阶段：A、宣读指导语(规范) B、讨论阶段(观察与讨论);3)评价与总结：考官从以下几方面评估：A、参与程度 B、影响力 C、决策程序 D、任务完成情况 E、团队氛围和成员共鸣感14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程：类型：1)开放式问题 2)两难式问题3)排序选择型问题4)资源争夺型题目5)实际操作型题目。原理：1)联系工作内容2)难度适中3)具有一定的冲突性。流程：1)选择题目类型2)编写初稿3)调查可用性4)向专家咨询(咨询内容：A、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。B、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。C、题目是否需要继续修改完善)5)试测(题目的难度、平衡性)6)反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果15、结构化面试问题的类型：1.背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7.行为性问题16、员工招聘时应注意的问题：1)简历并不能代表本人2)工作经历比学历更重要3)不要忽视求职者的个性特征4)让应聘者更多地了解组织5)给应聘者更多的表现机会6)注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7)关注特殊员工8)慎重做决定9)面试考官要注意自身形象
B.比例量化
C.类别量化
D.模糊量化
E.顺序量化
B:模糊量化
C:比例量化
D:类别量化
B:二次量化
C:等距量化
D:比例量化
B.横向量化
C.模糊量化
D.纵向量化
E.比例量化
B．顺序量化
C．实质量化
D．等距量化
E．模糊量化